Categorie archief: Blog

Digital transformation means change

Claudia Leurink van Universal Media

Digital transformation, according to Wikipedia, refers to the changes associated with the application of digital technology in all aspects of human society. Digital transformation may be thought as the third stage of embracing digital technologies: digital competence → digital literacy → digital transformation. The latter stage means that digital usages inherently enable new types of innovation and creativity in a particular domain, rather than simply enhance and support the traditional methods.

Wow. So that’s what it means. No longer enhancing traditional methods. Adapt or die. But how to do so in a traditional environment most people work in? Most industries as we know, are still based upon old business models. Banking, Telco, Travel, Media. You name it. Companies in these industries find it very hard to transform their business. So every now and then a disruptor comes in and changes an industry. We all know the Ubers, Tesla’s, AirBnB’s and WhatsApp’s. But when are we going to see a fundamental change in the traditional companies? Or: are these companies not able to make fundamental changes because they simply don’t know how to make money based on new business models. Should we just stop what we’re doing right now and start up new companies with the knowledge and know how we have based on new technologies, society, benefits and needs.

Why would Mercedes even bother in investing in the technology of a selfdriving electric car when Google and Tesla are way beyond? What’s in it for Vodafone when WiFi and a smart phone is the only thing consumers really need to communicate? Do these companies even have the resources, the technology, the budgets and the right people to make a fundamental change and change the industry? And more important: how do you find the right people to work for you, if ‘everyone’ wants to work for Spotify, Booking and Tesla instead of Sony, Thomas Cook and Toyota? Old industries have to make their industry and their products or services sexy again. Work on new business models. Give their workers the opportunity to work on innovation and transformation instead of globalization and consolidation. As a company you have to be part of the transformation instead of the victim of change. Even better: try to lead the transformation!

Think big. Start small. Start your own transformation today. Change the way you look at the market, your product, the environment. One of my favourite marketing professors Theodor Levitt said it already in 1960 (…) when he published his article Marketing Myopia: “companies should stop defining themselves by what they produced and instead reorient themselves toward customer needs.” No one before had so aggressively and practically made the case for centering companies on customers, and his ideas continue to shape marketing practices even today. So you see: old ideas still work, are still good, you just have to reinvent them and transform them in today’s world.

Waarom snelheid en relevantie ervoor zorgen dat je klant wilt worden van je eigen organisatie

Rick de Jong van Mirabeau

Alle mensen willen hetzelfde, namelijk het gemak wat zij kennen van kopen via Amazon, het regelen van een taxi via Uber of via Funda eenvoudig een shortlist van droomhuizen vaststellen. En dat allemaal steeds vaker vanaf de mobiele telefoon. De bedrijven die dat gemak kunnen leveren zijn de winnaars in de markt.

Steeds vaker leidt het denken vanuit de klant tot disruptieve bedrijfsmodellen die bestaande marktleiders bedreigen in hun voortbestaan. Voeg daar aan toe dat binnen online vaak een ‘winner takes it all’ strategie wordt gehanteerd (de nummer één heeft meestal een veelvoud aan omzet vergeleken met de nummer twee in een markt), en het belang van digitale verandering wordt duidelijk.

Het digitale speelveld verandert en de veranderingen volgen elkaar snel op. Een aantal belangrijke kenmerken op een rij:

  • Gebruikers zijn snel in het adopteren van nieuwe technologie;
  • Consumenten verwachten ‘the latest-and-greatest’;
  • Korte time-to-market voor nieuwe initiatieven;
  • Veiligheid en stabiliteit zijn randvoorwaardelijk;
  • Ruimte voor (snelle) innovatie is noodzakelijk.

In industrieën waar digitalisering al vroeg is gestart (media en retail) zien we dat oude marktleiders hun positie zeer snel onder druk hebben zien komen door nieuwkomers in de markt. En dat het gat tussen de nummer 1 en 2 steeds groter wordt.

IF THE RATE OF CHANGE ON THE OUTSIDE EXCEEDS THE RATE OF CHANGE ON THE INSIDE, THE END IS NEAR” Jack Welch

Waarom lukt het sommige bedrijven wel om snel in te spelen op de veranderende klantvraag en andere niet? Hoe dicht je het steeds groter wordende gat met de bedrijven die dit wel kunnen? En net zo snel worden is niet genoeg. Je zult nog sneller moeten zijn om de inhaalslag te kunnen maken. Dit vraagt om een organisatie-brede aanpak, waarin twee basis uitgangspunten centraal staan om de organisatie in de juiste richting te bewegen.

De uitgangspunten van digitale transformatie: snelheid en relevantie

Veel bedrijven zijn vooral druk bezig met het uitbrengen van nieuwe functionaliteiten en minder met wat er na live-gang gebeurt én wat de gebruiker er nu echt van vindt. Zij vergeten dat ontwikkeling en go-live van functionaliteiten slechts het middel is en het uiteindelijke doel het gebruik en uitbouwen van de relatie met de gebruiker is.

Succesvolle bedrijven opereren vanuit Customer Experience design. Hier zijn veel facetten vanuit de organisatie bij betrokken, maar het vertrekpunt is altijd de klant. Zorg dat alles wat je doet relevant is voor (en vanuit) de gebruiker. Zorg daarbij ook voor het snel kunnen reageren op veranderend gebruikersgedrag en het snel adopteren van nieuwe mogelijkheden. Focus op het snel uitrollen van nieuwe functionaliteiten en adoptie (gebruik) hiervan door eindgebruikers.

Voordat we beschrijven hoe om te gaan met de Digitale Transformatie, is het goed om eerst te bepalen wat het belang van digitalisering voor bedrijven is. Online succes wordt bepaald door drie hoofdgebieden en digital gaat daarmee verder dan alleen online marketing.

  1. User Experience 

Leer denken vanuit de gebruiker én het gebruiksgemak om daarmee de waarde van de huidige diensten en producten te verhogen.

Te vaak wordt er vanuit de eigen bedrijfsdoelstellingen gedacht en niet primair vanuit de gebruiker. Het is belangrijk om scherp in beeld te hebben wat de trends zijn die de verwachtingen van klanten beïnvloeden. Hiermee kun je vervolgens goed de implicatie voor de eigen business inschatten en de doorvertaling maken naar het eigen producten- en dienstenportfolio. Het boeken van een hotelkamer bij Booking.com of het kopen van een verjaardagscadeau op BOL.com bepaalt voor steeds meer gebruikers wat zij zien als de norm. Denk daarom na over zaken als: welke beleving of ervaring willen we achterlaten bij het gebruik van onze dienst of de aanschaf van een product? Hoe kunnen we deze ervaring omzetten in meer inkomsten of margeverbetering?

  1. Digital om de positie in de waardeketen uit te bouwen 

Werk nieuwe (digitale) producten en service proposities uit om de concurrentie voor te blijven en in toenemende mate relevant te blijven voor gebruikers. Een duidelijk uitgangspunt voor product- en service-innovatie is dat er producten en diensten worden ontworpen die met elkaar verbonden zijn (een digitaal ‘ecosysteem’). Hierdoor vergroot je de relevantie en daarmee het gebruik en de klantloyaliteit. Een mooi voorbeeld is de vliegtuigmaatschappij die na de verkoop van een vliegticket de relatie benut voor het informeren van haar klanten over de bestemming en tussentijdse wijzigingen. Te vaak wordt digitaal nog ingezet als een vertaling van bestaande diensten; een bestaand call center wordt ‘social’ of een papieren advertentie wordt een banner. Dit is geen nieuw digitaal bedrijfsmodel, maar een andere uiting van bestaande diensten.

Het is hierbij belangrijk om niet alleen in customer journeys te denken (bijvoorbeeld “ik wil een vliegticket kopen”) maar vanuit de gehele customer lifecycle, inclusief herhaalaankoop. Door een ecosysteem rondom gebruikers en prospects op te zetten, creëer je continue interactie met klanten en potentiële gebruikers en verminder je de afhankelijkheid van dure reclamecampagnes gericht op bereik.

  1. Optimalisatie van interne processen

Te vaak nog worden bestaande interne bedrijfsprocessen 1-op-1 doorgezet naar digitaal, zonder te onderzoeken of dit proces nog wel past bij de beleving van de klant. Bedrijven vragen gebruikers bijvoorbeeld om online 15 velden in te voeren alvorens iemand een account mag aanmaken. De gebruiker blijkt vaak ook bereid om in te loggen met zijn Facebook account en zo veel meer over zichzelf prijs te geven. Organisaties gaan nog te veel uit van de manier zoals zij al jaren gewend zijn te werken. Wat vroeger offline en in een persoonlijk gesprek goed werkte, kan online heel anders uitwerken en een drempel vormen voor aanschaf of gebruik.

Een digitale dienstverlening vraagt juist om een nieuw ontwerp vanuit de nieuwe digitale context. Digitalisering gaat om hoe de dienstverlening zou zijn als je de markt als nieuwkomer zou betreden, en niet om de huidige manier van werken. De service design methodologie helpt bestaande processen in zowel de front-office als de back-office opnieuw te ontwerpen op basis van inzichten verkregen door data analyse en relevante wensen van de klant. Alleen op deze wijze blijft de dienstverlening klantvriendelijk, onderscheidend en relevant – en nog steeds uitvoerbaar voor de huidige organisatie.

Met bovenstaande driedeling zorg je ervoor dat digitaal elk aspect van een organisatie vertegenwoordigt en daarmee dus ook organisatie-breed ingevuld.

 De 7 gouden regels voor Digtale Transformatie

Waar moet je als bedrijf mee bezig zijn tijdens de digitale transformatie?

  1. Ontwerp de service vóór het product

Denk vanuit de gebruiker in plaats vanuit het product. Een voorbeeld is de jaarlijkse UPO (‘Uniform Pensioen Overzicht’) bij pensioenfondsen. Een relatief kostbare brief die – vereist door de wetgever – eenmaal per jaar wordt verstrekt. Consumenten hebben echter liever inzicht in hun pensioenstatus op een ander moment dan de jaarlijkse UPO brief die bij hen op de mat valt. Wees relevant op het juiste moment!

Het gaat er om producten en diensten te ontwerpen die met elkaar verbonden zijn, de relevantie verhogen en daarmee ook het gebruik en de loyaliteit. Begrijp de klant en zijn afwegingen in de customer journey en ga op zoek naar de pijnpunten binnen de klantreis. Zorg ervoor dat deze pijnpunten worden omgezet naar punten met een hogere service.

  1. Voorkom ‘launch and leave’

Te vaak nog wordt het succes van een project of programma gemeten op basis van doorlooptijd en budget en verschuift daarna de interesse naar het volgende project. Zonde, want adoptie is juist het belangrijkste component. Immers, als je nieuwe functies live zet maar niemand gebruikt de nieuwe services, dan profiteren gebruikers niet van de beoogde voordelen.

Analyseer na live gang het digitale klantgedrag en de key-conversie punten en formuleer vervolgens KPI’s en andere succesfactoren. Meet, test en optimaliseer de designs continu, samen met gebruikers. Het echte spel begint immers pas ná live-gang.

  1. De strategie is flexibel, de basis stabiel

Ga er vanuit dat het dikke strategieplan dat is geschreven voor de komende drie tot vijf jaar naar alle waarschijnlijkheid nog vaak zal veranderen. Zorg voor een goede strategische basis waarin ruimte is voor noodzakelijke aanpassingen. Strategische keuzes, zoals bijvoorbeeld het digitale platform, dienen aan deze basis te voldoen.

Flexibiliteit moet het toverwoord zijn binnen de strategie, de organisatie, de IT-inrichting en marketingaanpak. Zonder dat dit zorgt voor onduidelijkheid en een gebrek aan gezamenlijke richting.

  1. Maak demo’s en prototypes

De tijd van dikke lijvige rapporten is voorbij. Deze aanpak past niet meer bij de snelheid en flexibiliteit die vandaag de dag nodig is. De voorbereiding richting de lancering van de Bèta versie werkt het beste met behulp van demo’s en prototypes. Dit is niet alleen om het concept aan gebruikers voor te leggen, maar het helpt ook om de board te overtuigen en commitment te verzamelen voor het project.

  1. Laat digitaal geen afspiegeling zijn van de huidige organisatie en bestaande processen

Een veel voorkomende situatie is dat gebruikers online worden geconfronteerd met een silo-aanpak; meerdere logins, verschillen in de userinterface of het aldoor opnieuw moeten invoeren van (dezelfde) gegevens. Dit is niet alleen gebruiksonvriendelijk; het maakt de voor organisatie zelf ook complex om nieuwe business functionaliteiten te implementeren wanneer alles eerst intern met de verschillende silo’s moet worden afgestemd.

De digitale transformatie raakt de hele organisatie. Digitalisering is geen eenmalig project, maar een continue proces met een duidelijke verandering in organisatie en cultuur. Belangrijk is dat het belang van digitaal op het hoogste niveau binnen de organisatie wordt onderstreept – binnen de directie of het senior management zou iemand een titel moeten hebben met de woorden “digital” of “experience”.

  1. Technologie moet zorgen voor snelheid én stabiliteit

Digitaal vereist snelheid; vanuit techniek moet je snel kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden. De omgevingen (web, mobile, etc.) waarmee eindgebruikers direct in contact komen moeten op technologieën zijn gebaseerd die in hoog tempo nieuwe features kunnen introduceren. Release-frequenties van front-end omgevingen liggen in uren en dagen terwijl de releasefrequenties van back-end omgevingen nog altijd in maanden en kwartalen worden geteld.

Het is van belang om de technologie-keuzes voor de front-end onafhankelijk te kunnen maken van de technologie van de back-end systemen (ook wel een Web Oriented Architecture genoemd).

  1. Digitaal leiderschap

Binnen veel bedrijven is digitaal nog door de organisatie verspreid (of erger; gezien als het domein van de ICT afdeling) en wordt er weinig gewerkt vanuit één gezamenlijke digitale strategie. Prioriteitstellingen, doelstellingen, richting en met name ruimte geven aan initiatieven is het credo. Vaak is de verantwoordelijke voor online bij organisaties nog een portfolio manager maar het moet echt de eigenaar van de User Experience zijn.

Digitale Transformatie; hoe te beginnen?

De voorgaande 7 uitgangspunten brengen ons terug naar de initiële vraag: hoe kunnen bedrijven het steeds groter wordende gat dichten met de bedrijven die op dit moment digitaal succesvol zijn?

Digitale Transformatie; hoe te beginnen?

Think big; zet de ambitie hoog en mobiliseer de juiste mensen

Een nieuwe visie, een andere manier van werken en de introductie van nieuwe technieken vereist verandering binnen een bestaande organisatie. Zoek dus de digital natives en zorg dat zij een directe lijn of toegang hebben tot directie en C-level. Vernieuwing moet vanaf de start geborgd worden vanuit de bestuurskamer.

De gehele organisatie moet leren denken vanuit snelheid en relevantie voor de gebruiker. Belangrijk bij het zetten van de ambitie is dat je tijd neemt om na te denken als klant. Hoe zou je zaken willen doen met je eigen bedrijf?

Natuurlijk valt het niet mee om daar te komen en je zult talloze uitdagingen tegenkomen, maar één ding is dan zeker; je weet waar je naar toe wilt. En vervolgens heb je geen keuze meer; als de bedachte online propositie werkelijk aansluit bij de wensen van jouw klanten, dan moet je dat verwezenlijken. Want als jij het niet doet, dan pakt een ander die kans.

Start small: denk vanuit snelheid en relevantie

Een grote valkuil is om een omvangrijk digitaal programma op te zetten. Start juist geen grote programma’s, maar neem kleine stappen die snel zorgen voor zichtbaarheid en concreet succes.

Begin elk initiatief (nog vóór het een project is) met een Alpha fase; pitch het voorstel snel en visueel, schrijf geen dikke rapporten maar zorg voor demo’s en prototypes. Zo ontstaat er snel begrip, creëer je meer commitment in de organisatie en ben je beter in staat de organisatie mee te krijgen in het nieuwe initiatief.

Werk in kleine teams en zorg dat er binnen het team mandaat is om snel beslissingen te nemen. Voorwaarde hierbij is dat er één eindverantwoordelijke is voor digitaal binnen de organisatie. Vaak is dit de CEO of COO, maar het kan ook een door de CEO gedelegeerd persoon zijn in de vorm van een Chief Digital Officer.

Grow fast; innoveer, beweeg snel en leer snel

Na de Alpha-fase komt de Bèta-fase; werk vanuit gecombineerde teams aan een minimal viable product (of bèta-versie) van de nieuwe dienst of service. Werken met bèta-versies zorgt ervoor dat er zo snel mogelijk waarde gecreëerd wordt voor gebruikers door het snel live brengen van een basis applicatie. Zo heeft ING bijvoorbeeld het succes met de mobile app extern en intern weten te realiseren door in de eerste versie alleen de focus te leggen op het inzien van saldo en vanuit daar verder te bouwen.

Vermijd grote, monolithische systemen en probeer vanuit een (nieuw) online platform de focus te leggen op snelheid en de mogelijkheid om op te schalen. Zet de transitie niet in een ‘big bang’ in gang, maar gebruik bijvoorbeeld het nieuwe online platform eerst alleen voor het mobiele kanaal, bouw uit op basis van het gebruik door de klant en schaal vervolgens op naar nieuwe functionaliteiten en andere achterliggende systemen.

Begin…

De belangrijkste les binnen digitale transformatie is: leer na te denken vanuit het perspectief van de klant. Definieer wat de gewenste customer experience is; hoe wil de klant optimaal bedient worden en welke ‘promise’ heeft uw bedrijf te bieden in het digitale tijdperk?

Er zullen vast veel obstakels en hindernissen te overwinnen zijn, maar die zijn zeker vooraf niet allemaal te overzien. Het advies is; los ze op gedurende de transformatie. Het verwijderen van de obstakels voor de ultieme klantervaring ís de transformatie.

Who should lead your digital transformation?

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

Harvard Business Review published an article on why we need better managers to deal with Digital Transformation. In their post they mentioned several of the aspects that the digital leadership in your company needs to excel at:

  • Creating a transformative vision of how your firm will be different in the digital world.
  • Engaging employees in making the vision a reality.
  • Channeling an organization’s energy through digital governance.
  • Breaking down silos at the leadership level to drive digital transformation together.

We agree with many of the things that are mentioned, but the question is: how do you find this digital leadership?

They mostly seemed to assume that all CxO’s need to work together for this, but not every company is blessed with a digital savvy management team. Without someone really taking charge of something, we all know it usually doesn’t lead to much results, as everyone is very busy with their jobs.

So to take charge of the digital transformation, we believe that you need someone new: a Chief Digital Officer who becomes a permanent part of the team. He or she doesn’t need to be a digital guru, but rather a digital general manager with all the skills to manage a lot of internal and external change. Later on in the post we describe what this CDO should be like, but first you might be wondering whether this role is even needed. What about your existing leadership?

Explaining that makes this a long post, but picking the leader for your Digital Transformation is not a decision that should be made lightly.

Is your CEO up to it?

In the ideal world, your CEO should embody everything that is needed for digital transformation. He or she runs the company and does this from a digital-native perspective, by personally taking up the digital agenda. Unfortunately many companies do not have digital CEO’s yet, so they need to bring in digital leadership in another way.

The first response of the CEO, once he realizes he is not the one to do this yet, is to go look around the existing organization to find senior management that can handle the job. The logical choices would be the Chief Marketing Officer or the Chief Information Officer, but this is not necessarily the best approach.

Can the CMO or CIO lead the digital transformation?

Your CMO understands the real power of digital channels because their department was the lead for most of the online activities that were developed over the last two decades. They own the customer facing touch points of the company which are increasingly becoming digital. The challenge though is that marketers look at the company in a marketing-centric way, without the necessary holistic and transversal view on everything else that matters.

The CIO faces similar problems. He understands technology better than anyone and owns the IT strategy and platforms, but digital transformation has more to do with business than it has with IT. On top of that his responsibilities come with substantial budgets, strict policies and processes, which requires a traditional way of management that is difficult to mix with the attitude that is needed for digital transformation.

More than marketing or technology

Now we know that the transformation ahead is not (just) about marketing or technology. It involves everyone and everything in the company and is triggered not by technology, but how a changing society is utilizing technology.

It is correct to assume that both the CMO and CIO will be at the frontline of the digital events, but they might not be suited to draft the marching orders for the entire company, if they are held back by their vertical legacy and day-to-day focus. Maybe your CMO or CIO has broader management skills, and a transversal view of the company. If that is indeed the case, they could be the person to shape the digital transformation, but then they would have to leave their current job to take up the new position of leading the transformation. We believe it will be difficult to combine the role of the traditional manager with the role of the great transformer, as these have inherent conflicting strategy and tactics.

A Digital Transformation Officer?

Digital Transformation is not an event that you can just temporarily hire people for, then once the job is done, they leave the company to pursue other crisis management challenges. Digital transformation is a permanent process. It will never stop. Once you digest one wave of disruption through the proper transformation, you will face another one. This new senior person will stay on board for a long time and must be part of the core. Someone with a special mandate for a limited period of time will not succeed.

Another problem with this view is that, although the DTO reports directly to the CEO, he will be perceived as some kind of (external) consultant. The chances of really blending in with the rest of the team will be slim. The DTO might be regarded as an intruder, not a peer or a partner of the other CxO’s in the company.

We need a Chief Digital Officer

The Chief Digital Officer is someone new on CxO level that will be there for the long run. The main reason you need a CDO is because your current CEO is not digital enough to run the company as if it was Uber, Airbnb or Tesla. This possibly creates an awkward situation and perhaps even tensions between the CEO and the CDO that need to be resolved. There has to be a strong partnership between the two or the operation will fail. So what does this CDO look like?

Chief_Digital_Officer

Your CDO needs the following capabilities:

  • Leadership and charisma to align all stakeholders to make the transformation happen.
  • Breaking down the traditional silos to create a transversal company with new hybrid structures.
  • Understanding and managing the internal politics and speaking the languages of IT, marketing, strategy and finance.
  • A challenger of everything that is already in place on a strategic, operational and process level.
  • A thorough digital knowledge in: e-commerce, transactions, marketing, social media, mobile, data.

So what about the CEO?

When you read all of the above, you might realize that a lot of the general characteristics of the CDO are actually the same as what we would normally expect from a CEO. The only way to make this happen is for the CEO and CDO to have a very tight cooperation, a real trusting partnership, in which the one is strengthening the other and vice versa. The CEO stands for the power of the present (and the past), the CDO stands for the opportunities of tomorrow. You could call it a form of co-CEO-ship, although that is often known to not be a very effective leadership model.

The CEO needs a CDO when he is unable to pull off the huge challenge of digital transformation alone. By accepting a full-force CDO and giving a “license to change”, the CEO knows that a lot of the future of the company will depend on the success of the new kid on the block. This could mean that the CDO is involved in creating and rolling out the initiatives that guarantee the revenue streams and profit of tomorrow. This will make the CDO the executive holding the keys to the future, putting him or her in direct line to become the next CEO of the company.

Who do you think should lead the digital transformation?

Overwhelming demand for Windows 10 & L’Oreal aiming for $1B e-commerce sales – News Highlights Week 32

Marijke van Ark en Nadine van der Vlies van SparkOptimus

We try to highlight the most important news and background stories in digital, e-commerce and retail. Here is our selection of last week’s news:

The first week of August saw the launch of Window’s new, not uncontroversial, operating system Windows 10. Demand has been overwhelming, with 14 million downloads in the first 24 hours, and according to Window’s head of Marketing Yusuf Mehdi the system has garnered overall positive feedback from users. It’s not all blue skies, however, as critics have pointed to the somewhat exorbitant, at times hidden, requirements in the new system. Want to watch a movie or play Solitaire? You will quickly find you need to pay up to enjoy the fringe benefits of the new OS. A more pressing concern for users, though, will likely be the privacy issues flagged by Hacker News and Reddit.

The L’Oreal Group might have bigger news to boast about. The cosmetics brand appears to be on track to book $1 billion in e-commerce sales this year putting the retailer amongst just 89 retailers to breach this mark; with the first six months of 2015 gone, L’Oreal already passed the halfway mark toward achieving that goal. Though beauty products are doing well online, it turns out that fashion has a less sexy rival. Sales of electrical goods are set to surpass apparel and accessories in 2015 with a predicted 29% of online sales, outstripping online fashion sales for the first time. E-commerce might also have gotten a boost from an unlikely source in July, as figures show the London Tube Strike kept consumers from going out to shop. At the height of the strike, an 8.9% drop in footfall was recorded, compared to the same day last year. That said, Selfridges might have struck on an ingenious way to lure customers to its store: Christmas in August.

How to set up a Digital Leadership Team

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

The Chief Digital Officer cannot transform his or her organization alone. Buy-in from the top and the board of directors is necessary, but it won’t be enough either. To book real results, you will need a Digital Leadership team.

Digital Leadership Team

Depending on the size of the transformation and challenges ahead, the CDO (Chief Digital Officer) will need both a dedicated and a virtual team to assist in all the work that will need to be done in the future. It is a team formed for a long-term effort.

It’s understandable that forming this team might seem like overkill to you and we can already imagine you worrying about your budgets, but your Digital Transformation Team doesn’t need to be costly. It will mostly consist of people who were already there before. They will simply spend their time more effectively to ensure the future of the company.

Digital_Leadership_Team

The 3 roles in a Digital Leadership Team

DearMedia introduced three different roles that come with different ownerships and tasks: Digital Officers, Digital Leads and Digital Supporters. Of course you can call them whatever you want to make it work in your internal organization.

Digital Officers

The CDO will likely need a team of dedicated people to help with all of the work at hand. Together they form the Digital Office, the headquarters of digital change in the company. It is not up to us to define how many people should work in this department. It will be up to the CDO to create a team that supports the plans full-time. The responsibility of the Digital Office will be to create and execute all aspects of the digital agenda. They have a similar profile as the CDO, but at a more executional level.

Digital Leads

Every division in the company needs to assign one or more Digital Leads that form the Digital Leadership Team, which cuts through the organization. These people also operate in a vertical line-management function, involved in traditional activities of the company. Their role in the Digital Leadership Team is virtual and they serve as gateways between their own division and the Digital Office. They build bridges between the ambitions of the Digital Office and the reality of the business division, by spreading the word in a formal way.

They are the ambassadors of the Digital Agenda of the CDO and draft suggestions for the CDO on how their own vertical division can be prepared for transformation, based on their own in-depth knowledge of the day-to-day reality in their own division. In the long term their coaching, training, guidance and planning makes everyone and everything in their division more digital.

These people are not techies; they are business oriented with a large understanding of the impact of digital on the activities. Ideally they are the highest in command for a certain division. If they are not, it should be guaranteed that people higher up in their own hierarchy do not block them. They should probably get some kind of special mandate for this reason.

Digital Supporters

Digital Supporters are all the people that make up your informal Digital Leadership Network, even if they do not have a formal role to play. These people are convinced that digital is the way of the future. They are aware of the plans and strategy of tomorrow and would like to stay informed on the progress that the Digital Office is making. They can feed the organization with their input and support and stand by their company when things gets tough, as true fans and supporters would.

Ideally, everyone in your company is a Digital Supporter, but let’s be realistic; there will always be a group of people resistant to change, doing anything in their power to protect the status quo. It will be part of the Digital Leads’s work to identify them and turn them around, even if that takes a long time. If that does not work out eventually, they likely will not be part of your organization of tomorrow.

The age test: a confrontation in digital transformation

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

The (mental) age of your company is one of the first things you will be confronted with when you deal with digital transformation. The bigger the company you work for, the higher the chance that it is an “old” company, with a leadership structure that is much older than the average of the market.

This is a first indication of how large the distance might be between how your company thinks and how your market thinks. As the image below shows, we are often confronted with a situation in which the average age of all the people in your company is substantially higher than the average age of your market.  This creates huge challenges in keeping up with the way your market acts, behaves and thinks. You might of course engage in all kinds of market research to know what your clients are doing; yet this is always an approximation of reality. The older you are (compared to your audience) the more likely you only understand them in theory. There are of course always those who are older yet still tech savvy, but in general these people are exceptions (ones your company should cherish!).

Traditional company age

Traditional company age

The situation becomes more problematic when your leadership (CEO and management team) is even older than your company average age. This might create additional tension between the speeds of innovation your teams might pursue versus the inertia that is imposed by the overall leadership.

It seems to be the norm that top functions in most companies are reserved for the experienced and thus older people. They bring in maturity and have climbed the long ladder of hierarchy, which is necessary to understand how to become a good senior manager and how to deal with internal and external objectives and politics.

When we look at the new style companies, we see a difference. The image below shows an entirely different picture.

Digital company age

Digital company age

This graph shows the age test for Facebook. Zuckerberg is 31 at the time of writing this, his team is slightly older and his market is maturing as more and more people are joining. Many game-changing companies have leadership that has the age of their market or is even younger. Evernote’s Phil Libin was born in 1972, Uber’s Travis Kalanick was born in 1977 and Tesla’s Elon Musk was born in 1971. They are all (potential) billionaires and much younger than the average CEO from the average company. There are of course also cases like Jeff Bezos from Amazon, who was born in 1964, but the chances that your leadership has the same mental age as him are pretty small.

So please, apply this test to your company and if you feel that your management team has grown too old, recognize it and act. There is no reason why people that are thirty do not make good managers. You need a couple of them in your senior management team as they will bring younger DNA into the company and they might even inspire the older members to become mentally younger.

Fifth birthday of the iPad & the “Uber for planes” – News Highlights Week 30

Marijke van Ark en Rob Wiggelinkhuizen van SparkOptimus

We try to highlight the most important news and background stories in digital, e-commerce and retail. Here is our selection of last week’s news:

Last week, Apple celebrated the fifth birthday of its iPad. There were varying opinions from the start on whether this device would actually solve an existing issue or whether it was a solution looking for a problem, but five year laters the iPad proved criticasters wrong and was sold more than a quarter of a billion times in total. The tablet has become a mainstream device for many people, as approximately 62% of the Dutch population is reported to own a tablet. Even babies know how to use them: half of toddlers can use an iPad by the age of twelve months, with 90% mastering the iPad by their second birthday. American Airlines trusts upon the iPad so much that when a frequently used iPad app crashed, 55 flights were delayed.

Within the airline industry, some interesting startups have recently come to our attention. For $2,000 a month, Beacon lets you take unlimited flights and turns the 10-minute booking process into a 30-second questionnaire. All you do is provide the company with information on who you are, where you would like to go, and when. Competitor Jetsmarter, “the Uber for planes”, has recently raised $20 million in funding from the Saudi Royal Family and well-known artist Jay-Z. Talking about Uber: we hope you have enjoyed your ice cream today

Bitcoin ATM’s & Overhyped Apple Watch – News Highlights Week 28

Marijke van Ark en Rob Wiggelinkhuizen van SparkOptimus

We try to highlight the most important news and background stories in digital, e-commerce and retail. Here is our selection of last week’s news:

As Greece defaulted on their debt this week, cash money was scarce in the streets of Athens. With EU talks not going well the Greek may have to get used to other money. Anticipating a new currency the Spanish firmBitchain installed an ATM filled with Bitcoins. Another way Greece might be saved is by being bailed out by Apple. For Apple this might be a wise move since Apple’s other products are having a hard time. Although there was a tremendous enthusiasm for the Apple Watch a couple of months back, the hype seems over. Sales of the much-vaunted gadget fell by 90 percent in the US. This is a surprising statistic for some, as app developers found interesting ways to use the Apple Watch. Coming to the App stores: hands-free Tinder for the Apple Watch,checking your heartbeat to make a match.

But not all hope is lost for the Apple Watch as they seem to have attracted an entire new niche market. A Chinese man saw a different use for 2 golden Apple watches, he let his dog wear them.

App usage increasing & most useless apps revealed – News Highlights Week 26

Marijke van Ark en Rob Wiggelinkhuizen van SparkOptimus

We try to highlight the most important news and background stories in digital, e-commerce and retail. Here is our selection of last week’s news:

Some interesting statistics on mobile app usage were released in June. While the leading app stores in 2012 contained 1 million apps, the number of apps available in 2015 has tripled. Interestingly, the average number of apps used, 27, has however not increased throughout the years. This points to the existence of a defined limit for how many apps a consumer uses on a regular basis. But, those apps that make it into the favorites list of consumers are being used fairly heavily, with app usage increasing to an average of 37 hours and 28 minutes per month in Q4 last year, compared to 23 hours two years ago. Also, consumers seem to have a similar taste, with 70% of total usage coming from the top 200 apps.

With increased competition, app developers are looking for new ways to get the attention of users. The latest trend is pushing minor updates to create app awareness. A study revealed last week that updates stimulate downloads and are more likely to be released when the app is experiencing poor performance. This probably won’t work for all apps out there, as with the increasing number of apps more useless examples appear. Please meet Hold On!, a small timer that lets you test how long you can hold your finger to your smartphone. But nothing beats SimStapler, the “most accurate stapler simulator on the market”.