Alle berichten van Felix Roeland

Philips wint Digital Transformers Award

Peter Keijzer van Lubbers De Jong

Robert van Geffen (36) van Philips uitgeroepen tot beste digitale change-maker van Nederland

Amsterdam, 16 oktober – Robert van Geffen van Philips heeft de Digital Transformers Award 2015 in de wacht gesleept. De award is in het leven geroepen om de noodzakelijke digitale transformatie van bedrijven te stimuleren. De overwinning van Van Geffen is een bewijs van het belang van jonge mensen bij het transformatieproces.

Winnaar Robert van Geffen: “Dit is een geweldige waardering én stimulans voor Philips als organisatie. Wij zijn echt aan het transformeren. De gezondheidszorg verandert en het gedrag van mensen ook, dus Philips verandert mee. Dankzij digitale vooruitgang worden diagnoses steeds sneller gesteld en kunnen we efficiënter ziektes genezen en patiënten ondersteunen.”

Ben Holewijn van Newpeople, een van de organisatoren: “Met dit initiatief willen wij aan Nederlandse bedrijven laten zien hoe belangrijk digitale transformatie is. Verandering is noodzakelijk om concurrerend te blijven met andere landen. Jonge mensen spelen hier een cruciale rol bij. Dat zien we bij de finalisten van de award, die bijna allemaal onder de 40 zijn. Helaas signaleer ik dat er nog te weinig jonge mensen in de bestuurskamer zitten om die verandering op grote schaal echt een boost te geven.”

Gekozen uit meer dan 100 aanmeldingen
De Digital Transformers Award is een waardering  en stimulans voor hét talent dat een bijzondere en betekenisvolle rol speelt bij digitale veranderingen van bedrijven. Uit meer dan 100 aanmeldingen werden zes finalisten geselecteerd, die zich wisten te onderscheiden op basis van kennis, visie en resultaat. Naast winnaar Robert van Geffen waren dat Bas Touw (Nuon), Caspar Fraiture (VvAA), Maarten Stramrood (Ziggo), Mijke Broeders (Efteling) en Wolter van Haersma Buma (Transavia). De Digital Transformers Award werd gisteren, donderdag 15 oktober, uitgereikt in B.Amsterdam.

Over Digital Transformers
De Digital Transformers community zet het digitale talent in Nederland in de schijnwerpers en ondersteunt de digitale ontwikkeling van bedrijven door op onderscheidende wijze inspiratie, inzicht en ontwikkelmogelijkheden te bieden. Digital Transformers bestaat uit een groep bedrijven die actief zijn op het gebied van digital business. Samen bereiken ze ruim 25.000 digitale professionals. De grondleggers zijn co-founder Robbert de Haan, Ben Holewijn van NEWPEOPLE, Adjan Kodde van Mirabeau, Jur Gaarlandt van SparkOptimus, Kristof De Wulf van InSites Consulting en Peter Keijzer van Lubbers De Jong.

Zes finalisten Digital Transformers Award bekend

Peter Keijzer van Lubbers De Jong

Efteling, Nuon, Philips, Transavia, VvAA en Ziggo maken kans op award

Amsterdam, 6 oktober – De finalisten van de Digital Transformers Award zijn bekend. Uit ruim 100 genomineerden zijn Bas Touw (Nuon), Caspar Fraiture (VvAA), Maarten Stramrood (Ziggo), Mijke Broeders (Efteling), Robert van Geffen (Philips HealthTech) en Wolter van Haersma Buma (Transavia) als laatste kanshebbers overgebleven. Op donderdag 15 oktober maken zij op het podium uit wie als beste digitale change-maker van Nederland wordt gekozen. 

De huidige digitale revolutie zorgt voor een tsunami aan veranderingen en stelt nieuwe eisen aan de organisatie van de toekomst. Bedrijven zijn hierdoor genoodzaakt de essentie van hun organisatie te herdefiniëren. Om deze ontwikkeling te stimuleren en te versnellen is de Digital Transformers Award in het leven geroepen. De award, een initiatief van Digital Transformers, wordt uitgereikt aan hét digitaal talent dat een bijzondere en betekenisvolle rol speelt binnen de noodzakelijke digitale transformatie van bedrijven.

Geselecteerd op kennis, visie en resultaat

De oproep van Digital Transformers in mei leverde meer dan 100 aanmeldingen op, waaruit 16 cases genomineerd werden. Na een uitvoerige, nauwkeurige en objectieve selectie zijn daaruit de digitale veranderaars van Efteling, Nuon, Philips, Transavia, VvAA en Ziggo geselecteerd voor de finale. De zes finalisten weten zich te onderscheiden op basis van drie eigenschappen: kennis, visie en resultaat.

Adjan Kodde, directeur van Mirabeau en een van de initiatiefnemers van de award: “Een digitaal veranderingsproces vraagt enorm veel van een organisatie. De ideale Transformer is dan ook een veelzijdig persoon: hij of zij bezit specialistische en generalistische kwaliteiten, is diplomaat maar ook voorman en moet goed kunnen overtuigen en luisteren. Digitale kennis is cruciaal, maar een digitale revolutie valt of staat met het meekrijgen van mensen. De zes finalisten hebben stuk voor stuk laten zien over de juiste leiderschapskwaliteiten te bezitten én tegelijkertijd resultaat te kunnen boeken.”

Uitreiking op 15 oktober

De Digital Transformers Award wordt op donderdag 15 oktober uitgereikt in B.Amsterdam. De strijd wordt op het podium beslist, waar de finalisten elkaar moeten overtuigen van hun kunnen door een overtuigende pitch en een vragenvuur van Ben van der Burg. Daarnaast illustreert Joris Merks de spanningen binnen een organisatie bij een transformatie en hoe hiermee om te gaan. Na de uitreiking van de Digital Transformers Award 2015 wordt de avond gezamenlijk afgesloten met een borrel.

  • Wanneer?      Donderdag 15 oktober
  • Waar?             B.Amsterdam, Johan Huizingalaan 763A
  • Hoe laat?       19.00 – 22.00 uur

 Over Digital Transformers

De Digital Transformers community zet het digitale talent in Nederland in de schijnwerpers en ondersteunt de digitale ontwikkeling van bedrijven door op onderscheidende wijze inspiratie, inzicht en ontwikkelmogelijkheden te bieden. Digital Transformers bestaat uit een groep bedrijven die actief zijn op het gebied van digital business. Samen bereiken ze ruim 25.000 digitale professionals. De grondleggers zijn co-founder Robbert de Haan, Ben Holewijn van NEWPEOPLE, Adjan Kodde van Mirabeau, Jur Gaarlandt van SparkOptimus, Kristof De Wulf van InSites Consulting en Peter Keijzer van Lubbers De Jong.

Meer informatie voor de pers
Lubbers De Jong
Peter Keijzer
T 020 205 04 20
E peter@lubbersdejong.nl

Digitalisering is geen vertaling van een brief naar een online formulier

interview Bas EenhoornNationaal Commissaris Digitale Overheid

De digitale transformatie bij de overheid gaat niet snel genoeg. Bas Eenhoorn, sinds vorig jaar Nationaal Commissaris Digitale Overheid, en zijn team zijn aangesteld om de grootste uitdagingen  overheidsbreed aan te pakken. ‘We zijn een soort Gideonsbende, die de digitalisering van de Nederlandse overheid wil realiseren. Dat doen we altijd vanuit drie principes: financiën, sturing en inhoud.’

‘Er zijn eigenlijk drie problemen waarom de digitale transformatie van de overheid niet snel genoeg gaat,’ begint Eenhoorn. ‘Allereerst de financiering, er is een flinke investering nodig om alle wensen op het gebied van digitalisering mogelijk te maken. Bovendien zijn er fikse tekorten bij het onderhoud en de ontwikkeling van bestaande e-voorzieningen, zoals MijnOverheid, DigID en Digipoort. Ten tweede is er behoefte aan sturing. En tenslotte moet er een duidelijk plan zijn dat antwoord geeft op de vraag: wat willen we eigenlijk?’ Dit zijn in een notendop de drie belangrijkste taken waarvoor ‘digicommissaris’ Bas Eenhoorn is aangesteld in augustus 2014. Eenhoorn zelf heeft een indrukwekkend resumé met jaren aan ervaring bij grote consultancybureaus en verschillende bestuurlijke posities bij decentrale overheden.

Eén jaar
In het jaar dat Eenhoorn nu de scepter zwaait, is er een begin gemaakt met oplossen van de bovengenoemde problemen. ‘De urgentie over het tekort in financiering staat nu veel hoger op de agenda. Daarnaast is er een nationaal beraad ingesteld, met vertegenwoordigers van alle departementen, decentrale overheden en zowel kleine als grote uitvoeringsorganisaties. Bij de eerstvolgende bijeenkomst schuift ook het bedrijfsleven aan. In de vergaderingen van het nationale beraad bespreken we zaken als investeringen en gemaakte afspraken. De uitkomsten hiervan rapporteer ik naar de ministeriële commissie,’ legt de Digicommissaris uit.

Digiprogramma
Vanaf de zestiende verdieping van de Zürichtoren in Den Haag overziet Eenhoorn letterlijk een groot deel van de burelen van de Rijksoverheid. Zijn werkterrein reikt echter een stuk verder. Ook decentrale overheden, zelfstandige bestuursorganen en uitvoeringsinstanties, zoals de Belastingdienst en het UWV, zijn onderdeel van het zogeheten ‘programma Digitale Overheid’ (Digiprogramma). Dit Digiprogramma moet bijdragen aan een ‘klantgerichte, effectieve en efficiënte digitale dienstverlening van de overheid aan burgers en bedrijven’. De Digicommissaris heeft de opdracht om beleidsontwikkeling en vernieuwing vanuit dit Digiprogramma aan te jagen.
Daarnaast is er de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI), deze infrastructuur wordt ook wel de basis voor de digitale transformatie genoemd. De GDI bestaat uit vier clusters: dienstverlening, identificatie en authenticatie, interconnectiviteit, engegevens . De GDI bestaat al, maar het is tijd om deze te moderniseren en aan te passen aan de wensen van de digitale mens.  Tot zover de beleidstaal, hoe werkt dit in de praktijk en waarom wil de overheid digitaal transformeren?

Dienstverlening en eID
Eenhoorn vertelt gestructureerd over de modernisering binnen de deelgebieden van de GDI.  Te beginnen met digitale dienstverlening. ‘Bij een gemeente kun je een wijziging doorgeven bij het loket, er een belletje aan wagen of in sommige gevallen een online melding maken. Dit laatste levert veel besparingen op als je bureaucratische processen slim innoveert. Dit wil dus niet zeggen dat je alle loketten sluit en alleen online dienstverlening aanbiedt. Digitalisering is niet alleen een eenvoudige vertaling van een brief naar een online formulier, het is een transformatie van werkprocessen, ’ legt de Digicommissaris uit.
Daarna geeft hij aan dat er op korte termijn grote stappen gemaakt zullen worden op het gebied van identificatie en authenticatie. ‘Momenteel beschikken we over een e-herkenning en een digitale handtekening, dit willen we omzetten naar het eID-stelsel. Hiermee kan iedereen laten zien dat hij online is, wie hij zegt te zijn. Voor webwinkels zou dit bijvoorbeeld een erg handig hulpmiddel kunnen zijn om fraude en misbruik te voorkomen. Een webwinkelier heeft met het eID namelijk een betrouwbaar instrument om de identiteit van een klant te controleren.´

Stapje voor stapje
Het ontwikkelen van de GDI is de ene kant van het verhaal. De andere kant is de participatie van overheden, en in het bijzonder gemeentes, in de digitale transformatie. Elke gemeente heeft zijn eigen plannen en budgetten. Net zoals het samenwerken tussen ministeries en departementen niet altijd even gemakkelijk is. ‘Bijna iedereen is er van overtuigd dat digitalisering noodzakelijk is, maar er zijn tal van zaken die het proces problematisch maken. De Generieke Digitale Infrastructuur loopt door alle overheden en uitvoeringsinstanties heen, maar door de autonomie van verschillende overheidsonderdelen is het bijzonder lastig om de digitalisering te stroomlijnen. Vaak praten we over dezelfde data, die ondergebracht zijn  via verschillende voorzieningen bij diverse instanties. Wij brengen daar structuur in aan, maar dat kost tijd en vraagt toewijding van veel partijen. Eén van de wonderlijke dingen hierbij is: er is sprake van een exponentiele groei van data, mogelijkheden en capaciteit, maar wij denken dat we stapje voor stapje verder kunnen.’

Overheids-CTO

Recentelijk bezocht Eenhoorn de Verenigde Staten voor een werkbezoek. Zijn enthousiasme over hoe president Obama de digitalisering van de Amerikaanse overheid benadert, steekt hij niet onder stoelen of banken. ‘Tijdens mijn bezoek heb ik de CTO en CIO van het Witte Huis gesproken. Deze mannen zijn door Obama uit het bedrijfsleven geplukt en leveren een groot deel van hun salaris in om een jaar voor de overheid te werken. Als je  dit op een soortgelijke manier in Nederland wilt invoeren, zou dat bijvoorbeeld betekenen dat de CTO van Bol.com meedenkt over de ontwikkeling van het eID. Het in de praktijk brengen van dit soort ideeën spookt al een tijdje door mijn hoofd.  Wij steken veel energie in beleidsaanpak, terwijl juist de combinatie van beleid en techniek inzicht geeft in hoe je dingen verder kunt brengen.’

The digital transformation challenge: five ways to get started

If I speak to CEO’s of big companies they all have digital transformation as one of their main priorities and almost all feel their companies are moving too slow. If I speak to those that need to drive the digital transformation, the digital transformers, the digital directors and other types of digital evangelists, I continuously hear how they bump into the walls of a system that doesn’t want to change. How can that be? Why is it so hard to push digital transformation, even when the most senior leaders are supportive of digital change? That is the focus of this blog. And of course the even bigger question: how can you force a company to move?

What defines a digital transformation challenge?

It is my experience that different people define digital transformation in different ways. I define digital transformation challenge with three key criteria:

  1. You can only create the best possible solution for this challenge if you learn to make the best use of new technology.
  2. The challenge forces you to break with old habits, strategies and processes.
  3. Both the solution and the resulting business results for this challenge are largely unknown at the start of the project. They can only be discovered by doing, not by predicting.

You can only go through digital transformation successfully if you address all three points. I personally help companies go through digital transformation in marketing and advertising, but there are many more types of transformation. In fact, it is very hard to think of a company not going through digital transformation. Think about farmers using drones to make the distribution of their fertilizers more cost efficient and eco friendly: digital transformation is everywhere.

1

Farmers using drones to optimize the use of fertilizers: digital transformation is the ongoing process of making best use of the latest digital technology for your business.  

Even Amazon goes through digital transformation

Digital transformation is not just about ‘traditional companies’ growing digital. Even tech based companies can bump into digital transformation challenges.Think about a company like Amazon.com. At first sight you wouldn’t expect that is a company facing digital transformation challenges. However, just like any other company Amazon is faced with the challenge of consumers going mobile. This challenge checks all three transformation boxes:

  1. You can only solve the challenge by learning to make best possible use of mobile technology.
  2. Your old website, no matter how much you tweaked, tested and optimized it, has suddenly become a bad user experience. That means you need to start thinking different about building consumer experiences and give mobile a place in existing processes.
  3. Your data can’t predict how well the site will convert, you can only find out by building it in the first place and then investing the same amount of time and effort that you spend on your desktop site to test and optimize the mobile site. On top of that, there is a cross screen measurement challenge that needs fixing.

2

Going mobile is a great example of a digital transformation challenge

Another common challenge that is as hard for modern tech companies as it is for traditional companies, is making most out of digital for brand advertising. Brand advertising cannot be measured through CPA’s (cost per acquisition) while at the same time traditional brand metrics don’t work in the digital world. Strategies for building brands are fundamentally different from what they were in traditional media and digital performance advertising is also not the answer. Both digital companies and ‘traditional companies’ struggle with this challenge.

Beware of pseudo transformation

When we encounter new technology, there is always a tendency to use it the same way we used old technology. TV planners who made their first steps into online branding preferred the use of video because that is closest to the use of a TV commercial. They often still use demographic targeting because that is what they use on TV. They prefer forced video over voluntary views because that is what they are used to and they prefer one off campaigns over always-on thinking. As a result they fail to use all new capabilities for targeting and engagement digital offers, they fail to create campaigns that address people with messages tailored to their personal needs. They are not future ready. You can see the same happening in the use of programmatic buying (automated buying and serving of ads). Performance experts were the first to embrace programmatic, but they still mostly use it to gather even more data to get even better CPA’s. Brand experts have also started to use programmatic, but they use it to do bulk deals to reach people at scale. Both do what they always did and they don’t use the opportunity to use data to reach people at scale with tailored messages across the full consumer journey. The fact that you are using new technology doesn’t mean you succeeded at digital transformation. Digital transformation is about making the best possible use of new technology.

3

Most companies still use programmatic infrastructure the same way they advertised before: they don’t use the opportunity to provide 1:1 communication at scale across the full consumer journey.

Why we keep falling back in old routines

What keeps amazing me most, is that almost all professionals are quite aware they are not making best use of new technology, yet they keep falling back in old habits. There are many reasons for that. Below are a few common ones:

  • Transformation harms achieving your targets and bonus
    An E-commerce department with a target to achieve a certain maximum CPA is very unlikely to make a shift towards digital branding, because it will harm their CPA. Not because branding is useless, but because it is a long term conversion. A marketing organization with a target for offline sales is unlikely to cooperate with the Ecommerce department to create a seamless user experience across online and offline channels. Not because they fail to understand a seamless cross channel experience is important, but because it harms their targets and bonus if they start referring people from the offline towards the online shop.
  • Transformation is a risk
    Existing methods and processes are always a proven success. We’ve learned through trial and error, data and research what works and what doesn’t. Doing the same as last time is therefore always a safer option that doing something you never tried. Particularly in highly political organizations it can be very risky to try something new. If you fail, you might be stabbed in the back. Those that choose the safe route have more career opportunities in these types of organizations.
  • Transformation is more work
    Transformation projects always mess up existing processes, which means they create more work than doing the same thing as last time. Particularly if we have to work under time pressure, falling back into old habits is always an easy way out. Unfortunately that time pressure never seems to go away, which means we keep shifting transformation to the future time after time.

Digital transformation requires people to take on risk and extra work. They will only do that if transformation is a career opportunity for them. If you want your company to go through digital transformation, you have to think different about how you incentivise people: people need to be rewarded for innovation (even if it failed), they need to have targets for long term success, not just short term sales and they should never ever be backfired for trying something new.

Experiment your way into the future

If you look at digital transformation as if it is a reorg, it becomes very hard to go through change at the right pace. It works a lot better if you can make transformation look small and feasible by defining it as a series of experiments that your company can start running tomorrow. The five topics below can be the basis of experiments that get you started with digital transformation in the context of branding:

  • Sequential targeting: using Remarketing to serve follow up messages to people after they voluntarily engage with your ad. These types of experiments literally help bringing brand and performance advertising together.
  • Audience segmentation and tailored communication: Digital allows you to target different people with different messages, yet very few brand advertisers make use of that capability. The easiest way to start here is splitting between existing versus new clients and test tailored versus one size fits all messaging.
  • Content strategy: This entrance point into digital transformation is mostly a good one for strong brands with a clear brand mission. Brand experts can define what topics to claim and what content to make, online experts can help distributing the content.
  • Database management: If people in your company are conscious about the fragmentation of data it mostly isn’t hard to convince decision makers to invest in building an infrastructure that can help integrating it. Once you have a database that is structured better, it becomes easier to prioritize and validate digital experiments.
  • Creative experiments: Sometimes it is easier to get people on board for a creative ad hoc idea than for strategic transformation projects. A great creative experiment can help getting people excited about digital transformation so you can do even more experiments.

4

Rather than looking at digital transformation as a reorg, try to define it as a series of experiments and you will move much faster.

For different types of transformation, you will have to come up with different types of experiments, but the principle remains the same: chop the process of transformation in smaller pieces so people can get started experimenting their way into the future right away.

Some things you just can’t start small

For some experiments, luckily you can start small and then optimize step by step to make them bigger. For the really hard digital transformation challenges however, there is just no way to start small. For example, if you want to move into content strategy and you start by building a YouTube channel with five movies on it hoping to see your channel become popular before you invest more in it, that is obviously not gonna work. You can only win an audience for your channel if there is sufficient great content on it, so you have to go all-in. The same is true for going mobile. If you build a cheap mobile site and then are only willing to invest more if that site converts well, you have created a self fulfilling failure. The only way to go mobile, is to make it your main priority and invest in making it work no matter what. Digital transformation is for those who dare to reinvent themselves over and over again, despite the extra risk it brings and the extra effort it takes.

 

5

 

This blog is based on the book “Online Brand Identity” by Joris Merks-Benjaminsen (www.onlinebrandidentity.org). The book covers various topics related to this article, including:

  • Making most out of digital for branding
  • Thinking mobile first
  • Cross screen measurement
  • Defining new currencies to measure and optimize digital advertising in all stages of the consumer journey
  • The 10 most common challenges for digital transformation
  • How to organize for change

 

 

Digital transformation means change

Claudia Leurink van Universal Media

Digital transformation, according to Wikipedia, refers to the changes associated with the application of digital technology in all aspects of human society. Digital transformation may be thought as the third stage of embracing digital technologies: digital competence → digital literacy → digital transformation. The latter stage means that digital usages inherently enable new types of innovation and creativity in a particular domain, rather than simply enhance and support the traditional methods.

Wow. So that’s what it means. No longer enhancing traditional methods. Adapt or die. But how to do so in a traditional environment most people work in? Most industries as we know, are still based upon old business models. Banking, Telco, Travel, Media. You name it. Companies in these industries find it very hard to transform their business. So every now and then a disruptor comes in and changes an industry. We all know the Ubers, Tesla’s, AirBnB’s and WhatsApp’s. But when are we going to see a fundamental change in the traditional companies? Or: are these companies not able to make fundamental changes because they simply don’t know how to make money based on new business models. Should we just stop what we’re doing right now and start up new companies with the knowledge and know how we have based on new technologies, society, benefits and needs.

Why would Mercedes even bother in investing in the technology of a selfdriving electric car when Google and Tesla are way beyond? What’s in it for Vodafone when WiFi and a smart phone is the only thing consumers really need to communicate? Do these companies even have the resources, the technology, the budgets and the right people to make a fundamental change and change the industry? And more important: how do you find the right people to work for you, if ‘everyone’ wants to work for Spotify, Booking and Tesla instead of Sony, Thomas Cook and Toyota? Old industries have to make their industry and their products or services sexy again. Work on new business models. Give their workers the opportunity to work on innovation and transformation instead of globalization and consolidation. As a company you have to be part of the transformation instead of the victim of change. Even better: try to lead the transformation!

Think big. Start small. Start your own transformation today. Change the way you look at the market, your product, the environment. One of my favourite marketing professors Theodor Levitt said it already in 1960 (…) when he published his article Marketing Myopia: “companies should stop defining themselves by what they produced and instead reorient themselves toward customer needs.” No one before had so aggressively and practically made the case for centering companies on customers, and his ideas continue to shape marketing practices even today. So you see: old ideas still work, are still good, you just have to reinvent them and transform them in today’s world.

Waarom snelheid en relevantie ervoor zorgen dat je klant wilt worden van je eigen organisatie

Rick de Jong van Mirabeau

Alle mensen willen hetzelfde, namelijk het gemak wat zij kennen van kopen via Amazon, het regelen van een taxi via Uber of via Funda eenvoudig een shortlist van droomhuizen vaststellen. En dat allemaal steeds vaker vanaf de mobiele telefoon. De bedrijven die dat gemak kunnen leveren zijn de winnaars in de markt.

Steeds vaker leidt het denken vanuit de klant tot disruptieve bedrijfsmodellen die bestaande marktleiders bedreigen in hun voortbestaan. Voeg daar aan toe dat binnen online vaak een ‘winner takes it all’ strategie wordt gehanteerd (de nummer één heeft meestal een veelvoud aan omzet vergeleken met de nummer twee in een markt), en het belang van digitale verandering wordt duidelijk.

Het digitale speelveld verandert en de veranderingen volgen elkaar snel op. Een aantal belangrijke kenmerken op een rij:

  • Gebruikers zijn snel in het adopteren van nieuwe technologie;
  • Consumenten verwachten ‘the latest-and-greatest’;
  • Korte time-to-market voor nieuwe initiatieven;
  • Veiligheid en stabiliteit zijn randvoorwaardelijk;
  • Ruimte voor (snelle) innovatie is noodzakelijk.

In industrieën waar digitalisering al vroeg is gestart (media en retail) zien we dat oude marktleiders hun positie zeer snel onder druk hebben zien komen door nieuwkomers in de markt. En dat het gat tussen de nummer 1 en 2 steeds groter wordt.

IF THE RATE OF CHANGE ON THE OUTSIDE EXCEEDS THE RATE OF CHANGE ON THE INSIDE, THE END IS NEAR” Jack Welch

Waarom lukt het sommige bedrijven wel om snel in te spelen op de veranderende klantvraag en andere niet? Hoe dicht je het steeds groter wordende gat met de bedrijven die dit wel kunnen? En net zo snel worden is niet genoeg. Je zult nog sneller moeten zijn om de inhaalslag te kunnen maken. Dit vraagt om een organisatie-brede aanpak, waarin twee basis uitgangspunten centraal staan om de organisatie in de juiste richting te bewegen.

De uitgangspunten van digitale transformatie: snelheid en relevantie

Veel bedrijven zijn vooral druk bezig met het uitbrengen van nieuwe functionaliteiten en minder met wat er na live-gang gebeurt én wat de gebruiker er nu echt van vindt. Zij vergeten dat ontwikkeling en go-live van functionaliteiten slechts het middel is en het uiteindelijke doel het gebruik en uitbouwen van de relatie met de gebruiker is.

Succesvolle bedrijven opereren vanuit Customer Experience design. Hier zijn veel facetten vanuit de organisatie bij betrokken, maar het vertrekpunt is altijd de klant. Zorg dat alles wat je doet relevant is voor (en vanuit) de gebruiker. Zorg daarbij ook voor het snel kunnen reageren op veranderend gebruikersgedrag en het snel adopteren van nieuwe mogelijkheden. Focus op het snel uitrollen van nieuwe functionaliteiten en adoptie (gebruik) hiervan door eindgebruikers.

Voordat we beschrijven hoe om te gaan met de Digitale Transformatie, is het goed om eerst te bepalen wat het belang van digitalisering voor bedrijven is. Online succes wordt bepaald door drie hoofdgebieden en digital gaat daarmee verder dan alleen online marketing.

  1. User Experience 

Leer denken vanuit de gebruiker én het gebruiksgemak om daarmee de waarde van de huidige diensten en producten te verhogen.

Te vaak wordt er vanuit de eigen bedrijfsdoelstellingen gedacht en niet primair vanuit de gebruiker. Het is belangrijk om scherp in beeld te hebben wat de trends zijn die de verwachtingen van klanten beïnvloeden. Hiermee kun je vervolgens goed de implicatie voor de eigen business inschatten en de doorvertaling maken naar het eigen producten- en dienstenportfolio. Het boeken van een hotelkamer bij Booking.com of het kopen van een verjaardagscadeau op BOL.com bepaalt voor steeds meer gebruikers wat zij zien als de norm. Denk daarom na over zaken als: welke beleving of ervaring willen we achterlaten bij het gebruik van onze dienst of de aanschaf van een product? Hoe kunnen we deze ervaring omzetten in meer inkomsten of margeverbetering?

  1. Digital om de positie in de waardeketen uit te bouwen 

Werk nieuwe (digitale) producten en service proposities uit om de concurrentie voor te blijven en in toenemende mate relevant te blijven voor gebruikers. Een duidelijk uitgangspunt voor product- en service-innovatie is dat er producten en diensten worden ontworpen die met elkaar verbonden zijn (een digitaal ‘ecosysteem’). Hierdoor vergroot je de relevantie en daarmee het gebruik en de klantloyaliteit. Een mooi voorbeeld is de vliegtuigmaatschappij die na de verkoop van een vliegticket de relatie benut voor het informeren van haar klanten over de bestemming en tussentijdse wijzigingen. Te vaak wordt digitaal nog ingezet als een vertaling van bestaande diensten; een bestaand call center wordt ‘social’ of een papieren advertentie wordt een banner. Dit is geen nieuw digitaal bedrijfsmodel, maar een andere uiting van bestaande diensten.

Het is hierbij belangrijk om niet alleen in customer journeys te denken (bijvoorbeeld “ik wil een vliegticket kopen”) maar vanuit de gehele customer lifecycle, inclusief herhaalaankoop. Door een ecosysteem rondom gebruikers en prospects op te zetten, creëer je continue interactie met klanten en potentiële gebruikers en verminder je de afhankelijkheid van dure reclamecampagnes gericht op bereik.

  1. Optimalisatie van interne processen

Te vaak nog worden bestaande interne bedrijfsprocessen 1-op-1 doorgezet naar digitaal, zonder te onderzoeken of dit proces nog wel past bij de beleving van de klant. Bedrijven vragen gebruikers bijvoorbeeld om online 15 velden in te voeren alvorens iemand een account mag aanmaken. De gebruiker blijkt vaak ook bereid om in te loggen met zijn Facebook account en zo veel meer over zichzelf prijs te geven. Organisaties gaan nog te veel uit van de manier zoals zij al jaren gewend zijn te werken. Wat vroeger offline en in een persoonlijk gesprek goed werkte, kan online heel anders uitwerken en een drempel vormen voor aanschaf of gebruik.

Een digitale dienstverlening vraagt juist om een nieuw ontwerp vanuit de nieuwe digitale context. Digitalisering gaat om hoe de dienstverlening zou zijn als je de markt als nieuwkomer zou betreden, en niet om de huidige manier van werken. De service design methodologie helpt bestaande processen in zowel de front-office als de back-office opnieuw te ontwerpen op basis van inzichten verkregen door data analyse en relevante wensen van de klant. Alleen op deze wijze blijft de dienstverlening klantvriendelijk, onderscheidend en relevant – en nog steeds uitvoerbaar voor de huidige organisatie.

Met bovenstaande driedeling zorg je ervoor dat digitaal elk aspect van een organisatie vertegenwoordigt en daarmee dus ook organisatie-breed ingevuld.

 De 7 gouden regels voor Digtale Transformatie

Waar moet je als bedrijf mee bezig zijn tijdens de digitale transformatie?

  1. Ontwerp de service vóór het product

Denk vanuit de gebruiker in plaats vanuit het product. Een voorbeeld is de jaarlijkse UPO (‘Uniform Pensioen Overzicht’) bij pensioenfondsen. Een relatief kostbare brief die – vereist door de wetgever – eenmaal per jaar wordt verstrekt. Consumenten hebben echter liever inzicht in hun pensioenstatus op een ander moment dan de jaarlijkse UPO brief die bij hen op de mat valt. Wees relevant op het juiste moment!

Het gaat er om producten en diensten te ontwerpen die met elkaar verbonden zijn, de relevantie verhogen en daarmee ook het gebruik en de loyaliteit. Begrijp de klant en zijn afwegingen in de customer journey en ga op zoek naar de pijnpunten binnen de klantreis. Zorg ervoor dat deze pijnpunten worden omgezet naar punten met een hogere service.

  1. Voorkom ‘launch and leave’

Te vaak nog wordt het succes van een project of programma gemeten op basis van doorlooptijd en budget en verschuift daarna de interesse naar het volgende project. Zonde, want adoptie is juist het belangrijkste component. Immers, als je nieuwe functies live zet maar niemand gebruikt de nieuwe services, dan profiteren gebruikers niet van de beoogde voordelen.

Analyseer na live gang het digitale klantgedrag en de key-conversie punten en formuleer vervolgens KPI’s en andere succesfactoren. Meet, test en optimaliseer de designs continu, samen met gebruikers. Het echte spel begint immers pas ná live-gang.

  1. De strategie is flexibel, de basis stabiel

Ga er vanuit dat het dikke strategieplan dat is geschreven voor de komende drie tot vijf jaar naar alle waarschijnlijkheid nog vaak zal veranderen. Zorg voor een goede strategische basis waarin ruimte is voor noodzakelijke aanpassingen. Strategische keuzes, zoals bijvoorbeeld het digitale platform, dienen aan deze basis te voldoen.

Flexibiliteit moet het toverwoord zijn binnen de strategie, de organisatie, de IT-inrichting en marketingaanpak. Zonder dat dit zorgt voor onduidelijkheid en een gebrek aan gezamenlijke richting.

  1. Maak demo’s en prototypes

De tijd van dikke lijvige rapporten is voorbij. Deze aanpak past niet meer bij de snelheid en flexibiliteit die vandaag de dag nodig is. De voorbereiding richting de lancering van de Bèta versie werkt het beste met behulp van demo’s en prototypes. Dit is niet alleen om het concept aan gebruikers voor te leggen, maar het helpt ook om de board te overtuigen en commitment te verzamelen voor het project.

  1. Laat digitaal geen afspiegeling zijn van de huidige organisatie en bestaande processen

Een veel voorkomende situatie is dat gebruikers online worden geconfronteerd met een silo-aanpak; meerdere logins, verschillen in de userinterface of het aldoor opnieuw moeten invoeren van (dezelfde) gegevens. Dit is niet alleen gebruiksonvriendelijk; het maakt de voor organisatie zelf ook complex om nieuwe business functionaliteiten te implementeren wanneer alles eerst intern met de verschillende silo’s moet worden afgestemd.

De digitale transformatie raakt de hele organisatie. Digitalisering is geen eenmalig project, maar een continue proces met een duidelijke verandering in organisatie en cultuur. Belangrijk is dat het belang van digitaal op het hoogste niveau binnen de organisatie wordt onderstreept – binnen de directie of het senior management zou iemand een titel moeten hebben met de woorden “digital” of “experience”.

  1. Technologie moet zorgen voor snelheid én stabiliteit

Digitaal vereist snelheid; vanuit techniek moet je snel kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden. De omgevingen (web, mobile, etc.) waarmee eindgebruikers direct in contact komen moeten op technologieën zijn gebaseerd die in hoog tempo nieuwe features kunnen introduceren. Release-frequenties van front-end omgevingen liggen in uren en dagen terwijl de releasefrequenties van back-end omgevingen nog altijd in maanden en kwartalen worden geteld.

Het is van belang om de technologie-keuzes voor de front-end onafhankelijk te kunnen maken van de technologie van de back-end systemen (ook wel een Web Oriented Architecture genoemd).

  1. Digitaal leiderschap

Binnen veel bedrijven is digitaal nog door de organisatie verspreid (of erger; gezien als het domein van de ICT afdeling) en wordt er weinig gewerkt vanuit één gezamenlijke digitale strategie. Prioriteitstellingen, doelstellingen, richting en met name ruimte geven aan initiatieven is het credo. Vaak is de verantwoordelijke voor online bij organisaties nog een portfolio manager maar het moet echt de eigenaar van de User Experience zijn.

Digitale Transformatie; hoe te beginnen?

De voorgaande 7 uitgangspunten brengen ons terug naar de initiële vraag: hoe kunnen bedrijven het steeds groter wordende gat dichten met de bedrijven die op dit moment digitaal succesvol zijn?

Digitale Transformatie; hoe te beginnen?

Think big; zet de ambitie hoog en mobiliseer de juiste mensen

Een nieuwe visie, een andere manier van werken en de introductie van nieuwe technieken vereist verandering binnen een bestaande organisatie. Zoek dus de digital natives en zorg dat zij een directe lijn of toegang hebben tot directie en C-level. Vernieuwing moet vanaf de start geborgd worden vanuit de bestuurskamer.

De gehele organisatie moet leren denken vanuit snelheid en relevantie voor de gebruiker. Belangrijk bij het zetten van de ambitie is dat je tijd neemt om na te denken als klant. Hoe zou je zaken willen doen met je eigen bedrijf?

Natuurlijk valt het niet mee om daar te komen en je zult talloze uitdagingen tegenkomen, maar één ding is dan zeker; je weet waar je naar toe wilt. En vervolgens heb je geen keuze meer; als de bedachte online propositie werkelijk aansluit bij de wensen van jouw klanten, dan moet je dat verwezenlijken. Want als jij het niet doet, dan pakt een ander die kans.

Start small: denk vanuit snelheid en relevantie

Een grote valkuil is om een omvangrijk digitaal programma op te zetten. Start juist geen grote programma’s, maar neem kleine stappen die snel zorgen voor zichtbaarheid en concreet succes.

Begin elk initiatief (nog vóór het een project is) met een Alpha fase; pitch het voorstel snel en visueel, schrijf geen dikke rapporten maar zorg voor demo’s en prototypes. Zo ontstaat er snel begrip, creëer je meer commitment in de organisatie en ben je beter in staat de organisatie mee te krijgen in het nieuwe initiatief.

Werk in kleine teams en zorg dat er binnen het team mandaat is om snel beslissingen te nemen. Voorwaarde hierbij is dat er één eindverantwoordelijke is voor digitaal binnen de organisatie. Vaak is dit de CEO of COO, maar het kan ook een door de CEO gedelegeerd persoon zijn in de vorm van een Chief Digital Officer.

Grow fast; innoveer, beweeg snel en leer snel

Na de Alpha-fase komt de Bèta-fase; werk vanuit gecombineerde teams aan een minimal viable product (of bèta-versie) van de nieuwe dienst of service. Werken met bèta-versies zorgt ervoor dat er zo snel mogelijk waarde gecreëerd wordt voor gebruikers door het snel live brengen van een basis applicatie. Zo heeft ING bijvoorbeeld het succes met de mobile app extern en intern weten te realiseren door in de eerste versie alleen de focus te leggen op het inzien van saldo en vanuit daar verder te bouwen.

Vermijd grote, monolithische systemen en probeer vanuit een (nieuw) online platform de focus te leggen op snelheid en de mogelijkheid om op te schalen. Zet de transitie niet in een ‘big bang’ in gang, maar gebruik bijvoorbeeld het nieuwe online platform eerst alleen voor het mobiele kanaal, bouw uit op basis van het gebruik door de klant en schaal vervolgens op naar nieuwe functionaliteiten en andere achterliggende systemen.

Begin…

De belangrijkste les binnen digitale transformatie is: leer na te denken vanuit het perspectief van de klant. Definieer wat de gewenste customer experience is; hoe wil de klant optimaal bedient worden en welke ‘promise’ heeft uw bedrijf te bieden in het digitale tijdperk?

Er zullen vast veel obstakels en hindernissen te overwinnen zijn, maar die zijn zeker vooraf niet allemaal te overzien. Het advies is; los ze op gedurende de transformatie. Het verwijderen van de obstakels voor de ultieme klantervaring ís de transformatie.

Who should lead your digital transformation?

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

Harvard Business Review published an article on why we need better managers to deal with Digital Transformation. In their post they mentioned several of the aspects that the digital leadership in your company needs to excel at:

  • Creating a transformative vision of how your firm will be different in the digital world.
  • Engaging employees in making the vision a reality.
  • Channeling an organization’s energy through digital governance.
  • Breaking down silos at the leadership level to drive digital transformation together.

We agree with many of the things that are mentioned, but the question is: how do you find this digital leadership?

They mostly seemed to assume that all CxO’s need to work together for this, but not every company is blessed with a digital savvy management team. Without someone really taking charge of something, we all know it usually doesn’t lead to much results, as everyone is very busy with their jobs.

So to take charge of the digital transformation, we believe that you need someone new: a Chief Digital Officer who becomes a permanent part of the team. He or she doesn’t need to be a digital guru, but rather a digital general manager with all the skills to manage a lot of internal and external change. Later on in the post we describe what this CDO should be like, but first you might be wondering whether this role is even needed. What about your existing leadership?

Explaining that makes this a long post, but picking the leader for your Digital Transformation is not a decision that should be made lightly.

Is your CEO up to it?

In the ideal world, your CEO should embody everything that is needed for digital transformation. He or she runs the company and does this from a digital-native perspective, by personally taking up the digital agenda. Unfortunately many companies do not have digital CEO’s yet, so they need to bring in digital leadership in another way.

The first response of the CEO, once he realizes he is not the one to do this yet, is to go look around the existing organization to find senior management that can handle the job. The logical choices would be the Chief Marketing Officer or the Chief Information Officer, but this is not necessarily the best approach.

Can the CMO or CIO lead the digital transformation?

Your CMO understands the real power of digital channels because their department was the lead for most of the online activities that were developed over the last two decades. They own the customer facing touch points of the company which are increasingly becoming digital. The challenge though is that marketers look at the company in a marketing-centric way, without the necessary holistic and transversal view on everything else that matters.

The CIO faces similar problems. He understands technology better than anyone and owns the IT strategy and platforms, but digital transformation has more to do with business than it has with IT. On top of that his responsibilities come with substantial budgets, strict policies and processes, which requires a traditional way of management that is difficult to mix with the attitude that is needed for digital transformation.

More than marketing or technology

Now we know that the transformation ahead is not (just) about marketing or technology. It involves everyone and everything in the company and is triggered not by technology, but how a changing society is utilizing technology.

It is correct to assume that both the CMO and CIO will be at the frontline of the digital events, but they might not be suited to draft the marching orders for the entire company, if they are held back by their vertical legacy and day-to-day focus. Maybe your CMO or CIO has broader management skills, and a transversal view of the company. If that is indeed the case, they could be the person to shape the digital transformation, but then they would have to leave their current job to take up the new position of leading the transformation. We believe it will be difficult to combine the role of the traditional manager with the role of the great transformer, as these have inherent conflicting strategy and tactics.

A Digital Transformation Officer?

Digital Transformation is not an event that you can just temporarily hire people for, then once the job is done, they leave the company to pursue other crisis management challenges. Digital transformation is a permanent process. It will never stop. Once you digest one wave of disruption through the proper transformation, you will face another one. This new senior person will stay on board for a long time and must be part of the core. Someone with a special mandate for a limited period of time will not succeed.

Another problem with this view is that, although the DTO reports directly to the CEO, he will be perceived as some kind of (external) consultant. The chances of really blending in with the rest of the team will be slim. The DTO might be regarded as an intruder, not a peer or a partner of the other CxO’s in the company.

We need a Chief Digital Officer

The Chief Digital Officer is someone new on CxO level that will be there for the long run. The main reason you need a CDO is because your current CEO is not digital enough to run the company as if it was Uber, Airbnb or Tesla. This possibly creates an awkward situation and perhaps even tensions between the CEO and the CDO that need to be resolved. There has to be a strong partnership between the two or the operation will fail. So what does this CDO look like?

Chief_Digital_Officer

Your CDO needs the following capabilities:

  • Leadership and charisma to align all stakeholders to make the transformation happen.
  • Breaking down the traditional silos to create a transversal company with new hybrid structures.
  • Understanding and managing the internal politics and speaking the languages of IT, marketing, strategy and finance.
  • A challenger of everything that is already in place on a strategic, operational and process level.
  • A thorough digital knowledge in: e-commerce, transactions, marketing, social media, mobile, data.

So what about the CEO?

When you read all of the above, you might realize that a lot of the general characteristics of the CDO are actually the same as what we would normally expect from a CEO. The only way to make this happen is for the CEO and CDO to have a very tight cooperation, a real trusting partnership, in which the one is strengthening the other and vice versa. The CEO stands for the power of the present (and the past), the CDO stands for the opportunities of tomorrow. You could call it a form of co-CEO-ship, although that is often known to not be a very effective leadership model.

The CEO needs a CDO when he is unable to pull off the huge challenge of digital transformation alone. By accepting a full-force CDO and giving a “license to change”, the CEO knows that a lot of the future of the company will depend on the success of the new kid on the block. This could mean that the CDO is involved in creating and rolling out the initiatives that guarantee the revenue streams and profit of tomorrow. This will make the CDO the executive holding the keys to the future, putting him or her in direct line to become the next CEO of the company.

Who do you think should lead the digital transformation?

How to set up a Digital Leadership Team

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

The Chief Digital Officer cannot transform his or her organization alone. Buy-in from the top and the board of directors is necessary, but it won’t be enough either. To book real results, you will need a Digital Leadership team.

Digital Leadership Team

Depending on the size of the transformation and challenges ahead, the CDO (Chief Digital Officer) will need both a dedicated and a virtual team to assist in all the work that will need to be done in the future. It is a team formed for a long-term effort.

It’s understandable that forming this team might seem like overkill to you and we can already imagine you worrying about your budgets, but your Digital Transformation Team doesn’t need to be costly. It will mostly consist of people who were already there before. They will simply spend their time more effectively to ensure the future of the company.

Digital_Leadership_Team

The 3 roles in a Digital Leadership Team

DearMedia introduced three different roles that come with different ownerships and tasks: Digital Officers, Digital Leads and Digital Supporters. Of course you can call them whatever you want to make it work in your internal organization.

Digital Officers

The CDO will likely need a team of dedicated people to help with all of the work at hand. Together they form the Digital Office, the headquarters of digital change in the company. It is not up to us to define how many people should work in this department. It will be up to the CDO to create a team that supports the plans full-time. The responsibility of the Digital Office will be to create and execute all aspects of the digital agenda. They have a similar profile as the CDO, but at a more executional level.

Digital Leads

Every division in the company needs to assign one or more Digital Leads that form the Digital Leadership Team, which cuts through the organization. These people also operate in a vertical line-management function, involved in traditional activities of the company. Their role in the Digital Leadership Team is virtual and they serve as gateways between their own division and the Digital Office. They build bridges between the ambitions of the Digital Office and the reality of the business division, by spreading the word in a formal way.

They are the ambassadors of the Digital Agenda of the CDO and draft suggestions for the CDO on how their own vertical division can be prepared for transformation, based on their own in-depth knowledge of the day-to-day reality in their own division. In the long term their coaching, training, guidance and planning makes everyone and everything in their division more digital.

These people are not techies; they are business oriented with a large understanding of the impact of digital on the activities. Ideally they are the highest in command for a certain division. If they are not, it should be guaranteed that people higher up in their own hierarchy do not block them. They should probably get some kind of special mandate for this reason.

Digital Supporters

Digital Supporters are all the people that make up your informal Digital Leadership Network, even if they do not have a formal role to play. These people are convinced that digital is the way of the future. They are aware of the plans and strategy of tomorrow and would like to stay informed on the progress that the Digital Office is making. They can feed the organization with their input and support and stand by their company when things gets tough, as true fans and supporters would.

Ideally, everyone in your company is a Digital Supporter, but let’s be realistic; there will always be a group of people resistant to change, doing anything in their power to protect the status quo. It will be part of the Digital Leads’s work to identify them and turn them around, even if that takes a long time. If that does not work out eventually, they likely will not be part of your organization of tomorrow.

The age test: a confrontation in digital transformation

Jo Caudron en Dado Van Peteghem van DearMedia

The (mental) age of your company is one of the first things you will be confronted with when you deal with digital transformation. The bigger the company you work for, the higher the chance that it is an “old” company, with a leadership structure that is much older than the average of the market.

This is a first indication of how large the distance might be between how your company thinks and how your market thinks. As the image below shows, we are often confronted with a situation in which the average age of all the people in your company is substantially higher than the average age of your market.  This creates huge challenges in keeping up with the way your market acts, behaves and thinks. You might of course engage in all kinds of market research to know what your clients are doing; yet this is always an approximation of reality. The older you are (compared to your audience) the more likely you only understand them in theory. There are of course always those who are older yet still tech savvy, but in general these people are exceptions (ones your company should cherish!).

Traditional company age

Traditional company age

The situation becomes more problematic when your leadership (CEO and management team) is even older than your company average age. This might create additional tension between the speeds of innovation your teams might pursue versus the inertia that is imposed by the overall leadership.

It seems to be the norm that top functions in most companies are reserved for the experienced and thus older people. They bring in maturity and have climbed the long ladder of hierarchy, which is necessary to understand how to become a good senior manager and how to deal with internal and external objectives and politics.

When we look at the new style companies, we see a difference. The image below shows an entirely different picture.

Digital company age

Digital company age

This graph shows the age test for Facebook. Zuckerberg is 31 at the time of writing this, his team is slightly older and his market is maturing as more and more people are joining. Many game-changing companies have leadership that has the age of their market or is even younger. Evernote’s Phil Libin was born in 1972, Uber’s Travis Kalanick was born in 1977 and Tesla’s Elon Musk was born in 1971. They are all (potential) billionaires and much younger than the average CEO from the average company. There are of course also cases like Jeff Bezos from Amazon, who was born in 1964, but the chances that your leadership has the same mental age as him are pretty small.

So please, apply this test to your company and if you feel that your management team has grown too old, recognize it and act. There is no reason why people that are thirty do not make good managers. You need a couple of them in your senior management team as they will bring younger DNA into the company and they might even inspire the older members to become mentally younger.